W pojedynkę masz ograniczone pole działania. Aby wyniki badań mogły realnie wspierać rozwój instytucji, powinny być znane i zrozumiałe dla osób odpowiedzialnych za różne obszary. Kluczowe będą spotkania z kadrą zarządczą, zespołem projektującym ofertę i komunikację, a także pracownikami mającymi bezpośrednią styczność z publicznością.
Wyniki badań jako narzędzie uwspólniające język zespołu. Rozmowa o raporcie nie może kończyć się na spotkaniu podsumowującym. Wyniki badań pomagają budować wspólną komunikację między poszczególnymi działami, dlatego warto zadbać o prezentację wyników przed całym zespołem. Dobrą praktyką zaprzyjaźniania zespołu z wynikami badań jest wspólne budowanie Waszych unikalnych pojęć i metafor, przy pomocy których rozmawiacie o wynikach.
Wracaj do raportów i prezentacji. Badania kontekstowe czy badania publiczności dostarczają wiedzy, do której warto regularnie wracać w trakcie projektowania działań instytucji. Dobry raport to narzędzie, które dostarcza nowej wiedzy przy każdej lekturze!
Możesz mieć świetnie przeprowadzone wywiady, ankiety i obserwacje, ale jeśli nie przełożą się one na decyzje i działania – badanie zostanie na półce lub w formie PDF-a skazanego na zapomnienie.
Dobrze sformułowane rekomendacje odpowiadają na pytanie: co teraz i jakie są dalsze kroki? Rekomendacje pomagają zamienić wnioski w konkretne rozwiązania – czasem będą to drobne poprawki, a czasem odważne zmiany w programie czy strategii. Często badania wskazują też obszary do dalszej eksploracji – dowiadujesz się, co warto pogłębić w kolejnych miesiącach.
– Pracuj grupowo nad rekomendacjami i wyznacz osoby, które je wdrożą: zrób warsztat z zespołem, by wspólnie uzgodnić, które działania są realne i kto może je wziąć na siebie.
– Zapytaj społeczność: jeśli badanie dotyczyło publiczności, warto przetestować rekomendacje z jej przedstawicielkami i przedstawicielami (np. pytając: „czy taka zmiana rzeczywiście ułatwiłaby Wam dostęp?”).
– Zakotwicz rekomendacje w danych: każda propozycja powinna mieć w raporcie swoje „argumenty” (w postaci cytatu, liczby, obserwacji). To nadaje im wiarygodność i zachęca do wprowadzenia zmian.
– Rekomendacje formułuj jasno i… odważnie: unikaj ogólników typu „warto rozważyć poprawę komunikacji”. Zamiast tego napisz: „opracuj harmonogram z pięcioma nowymi wydarzeniami dotyczącymi tematu X i opublikuj go w mediach społecznościowych”. Praktyczki i praktycy oczekują od raportu twardych pomysłów do wdrożenia, a nie bezpiecznie i ogólnikowo formułowanych propozycji.
– Zróżnicuj poziom szczegółowości: warto zapisać zarówno szybkie i łatwe do wdrożenia działania (quick wins), jak i rekomendacje strategiczne, wymagające większych nakładów.
– Nadaj priorytety: nie każda rekomendacja ma tę samą wagę. Pomocne jest wskazanie, co jest kluczowe (np. must have), a co dodatkowe (nice to have).
– Zawsze sprawdzaj, co jest realne: rekomendacje oderwane od budżetu, zasobów kadrowych czy kalendarza instytucji nie mają szans na realizację. Przykładowo: co z tego, że dowiemy się o problemach z parkowaniem wskazywanymi jako coś utrudniającego dostęp do instytucji, jeśli nie możemy zwiększyć liczby dostępnych miejsc. Ale jeśli dowiemy się, że głównym źródłem informacji o wydarzeniach jest strona instytucji, a tylko 0,5% osób dowiaduje się o nich z newslettera, możemy zastanowić się nad optymalizacją.
– Wykorzystaj proponowany przez Tomasza Szlendaka (w: Diagnoza w kulturze…) schemat rekomendacji, w którym uwzględniasz: opis rekomendacji, wskazówki, jak ją zrobić i za ile, informacje, kto ma ją wykonać, jakie są spodziewane konsekwencje i możliwe bariery, a także kim są potencjalni sprzymierzeńcy oraz jakie są źródła finansowania i wskaźniki zmian.
– Dobre spotkanie wokół wyników zaczyna się od podstaw. Warto odpowiedzieć zespołowo na trzy pytania: co badaliśmy, jak to badaliśmy i po co to badaliśmy? To naturalnie odsyła nas do zapytania ofertowego i pomaga wszystkim uchwycić wspólną perspektywę. Przygotowując spotkanie wokół wyników, zadaj sobie i zespołowi dodatkowe trzy pytania:
1) Co przede wszystkim wynika ze zgromadzonych danych? Wskażcie trzy główne wnioski.
2) Jakie są argumenty na rzecz tych wniosków? Przygotuj konkretne cytaty, liczby, przykłady z obserwacji, które pokażesz jako dowód.
3) Co z tym robimy?
Zakończ spotkanie listą rekomendacji albo planem działania. Pamiętaj – rekomendacje powinny być konkretne! Nawiguj dalej, by dowiedzieć się więcej na ich temat.
– Nie mieszaj wszystkiego naraz. Jeśli masz dane z różnych źródeł (ankiety, wywiady, narzędzia ewaluacyjne), analizuj je osobno, a dopiero potem zestawiaj. Dzięki temu łatwiej zobaczysz, jak jedno uzupełnia drugie: liczby pokazują skalę, a her- i historie nadają im sens.
– Każdy wniosek powinien mieć kotwicę. Tą kotwicą są pytania badawcze. Kiedy jasno pokażesz, że dany wniosek jest odpowiedzią na konkretne pytanie, cały zespół czuje, że nie błądzi, tylko podąża zgodnie z ustalonym planem.
– Różnorodność to nie problem, lecz zasób. Sprzeczne opinie nie muszą się znosić, mogą wskazywać różne potrzeby i kierunki działania. W dziedzinie kultury świat rzadko bywa czarno-biały, dlatego pokazanie tej wielogłosowości ma nierzadko ogromną wartość.
– Nie zamykaj interpretacji w szufladzie ekspertki. Daj głos osobom uczestniczącym w badaniu – możesz na przykład zaprosić je na warsztat, podczas którego razem przyjrzycie się wnioskom. To nie tylko weryfikacja, ale też okazja, by pojawiły się nowe, świeże pomysły.
– Jeśli w spotkaniu uczestniczy agencja odpowiedzialna za realizację i raportowanie, nie obawiaj się zadawania trudnych pytań! Często podczas takich dyskusji pojawiają się nowe pytania, które będą wymagać powrotu do baz danych.
– Zacznij od pytań badawczych. Dobrze, jeśli każdy wniosek odpowiada na pytanie: „co z tego wynika?”. Dzięki temu unikniesz chaosu i nadmiaru informacji.
– Oddziel dane od interpretacji. Pokazuj, co powiedzieli ludzie powiedzieli lub co pokazały liczby i dopiero potem, co z tego wnioskujesz. To buduje zaufanie do Twojego raportu.
– Nie bój się sprzeczności. Skonfliktowane ze sobą głosy są wartością, a nie problemem. Pokaż je i wyjaśnij, co oznaczają oraz z czego wynikają. Normalizuj ambiwalencje – nierzadko są one nieodłączną składową współczesnego świata.
– Łącz metody. Liczby i cytaty razem dają pełniejszy obraz: statystyka mówi o skali, a pojedyncze her- i historie dodają emocji i kontekstu,
– Zorganizuj spotkanie wokół wyników. Zaproś zespół, podmioty partnerskie projektu, a czasem nawet publiczność. Pracuj z nimi na wnioskach:
a) wyłap 2–3 kluczowe wnioski,
b) przygotuj „argumenty”: cytaty, liczby, przykłady,
c) zakończ listą bardzo konkretnych rekomendacji albo planem działania.
– Opowiedz wyniki, stosuj storytelling. Zamiast czytania raportu na spotkaniu, przygotuj infografikę, kolaż cytatów, mapę wniosków.
– Pomyśl o życiu po raporcie. Wyniki mogą się stać materiałem na wystawę, podcast czy event dla społeczności.
