Brak doświadczenia w prowadzeniu badań nie jest przeszkodą – to raczej okazja, by zacząć od podstaw i wypracować dobre nawyki badawcze. W instytucjach kultury często to nie naukowa precyzja jest najważniejsza, lecz praktyczne dopasowanie badań do lokalnego kontekstu.
Zanim ruszysz pełną parą, upewnij się, że:
□ Kwestionariusz został przetestowany na małej grupie (ok. 10 osób). Mogą to być osoby bliskie lub współpracujące.
□ Pytania są jasne i nie budzą konsternacji.
□ Instrukcje dla uczestniczących są jednoznaczne („zaznacz jedną odpowiedź”, „opowiedz własnymi słowami”).
□ Wiesz, ile czasu zajmuje wypełnienie ankiety/wywiadu i czy to realne.
□ Instrumenty, które wykorzystujesz w swoim badaniu, działają (np. ankieta online nie blokuje się na telefonach, dyktafon działa i jakość nagrania jest wystarczająca).
□ Masz notatki z pilotażu.
□ Zostały wprowadzone poprawki na podstawie pilotażu. Dopiero wtedy wchodzisz na scenę i zaczynasz właściwe badanie.
– Zanim odpalisz wykresy, zatrzymaj się na chwilę i zadaj sobie trzy pytania:
– Zastanów się, jakiej eksploracji danych potrzebujesz:
1) Rozkład odpowiedzi – podstawowy sposób, żeby zorientować się, jakie są najczęstsze odpowiedzi wśród respondentów. Większość internetowych narzędzi ankietowych (np. Google Forms) automatycznie generuje takie podsumowanie w formie wykresów.
2) Analiza zależności między zmiennymi – te analizy skupiają się na poszukiwaniu powiązań i wzorców między udzielanymi odpowiedziami. Pozwalają odpowiedzieć na pytanie o relacje między zmiennymi demograficznymi a zachowaniami i opiniami respondentów. Dla zespołów, które nie mają doświadczenia w analizie danych niezbędne będzie wsparcie osoby z kompetencjami: badaczki czy analityka danych.
– Wskazówka od Narodowego Centrum Kultury: przy próbach mniejszych niż 100 osób lepiej opisywać liczebności (np. „20 osób odpowiedziało…”), a procenty stosować wtedy, gdy rzeczywiście dają jasny obraz – unikniesz dzięki temu zafałszowania rzeczywistości.
– Kodowanie to podstawowy sposób analizowania materiału jakościowego. Polega na przypisywaniu fragmentom materiału kodu, który wskazuje, czego dotyczy dana treść (np. Koncerty → Działania związane z uczestnictwem → Konsekwencje udziału).
– Kody mogą być:
1) opisowe: wskazują co zostało powiedziane lub zrobione (co ludzie robią?– chodzą na koncerty),
2) związane z kategorią: służą do szerszego klasyfikowaniai grupowania (kategoria wydarzenia – koncerty integracyjne),
3) analityczne: pomagają zrozumieć, co z tego wynika, jak to interpretować (muzyka jako narzędzie budowania więzi społecznych).
– W trakcie kodowania dobrze jest zadawać sobie trzy kluczowe pytania:
1) Co w tych wypowiedziach / obserwacjach odpowiada na moje pytania badawcze i cele badań? Nie koduj wszystkiego, bo utoniesz!
2) Jakie tematy się powtarzają, a jakie są wyjątkowe?
3) W którym momentach pojawiają się sprzeczności i z czego wynikają?
– Pamiętaj, że proces kodowania jest iteracyjny, składa się z powtórzeń: najpierw powstają kody robocze, potem ma miejsce ich doprecyzowanie i uporządkowanie, a na końcu analiza zależności i wyciąganie wniosków. W wyciąganiu wniosków nie liczy się ilość, a sens – nie liczymy, ile razy ktoś coś powiedział, tylko szukamy opisów zjawisk, typów, relacji między nimi, w końcu także dysonansów i napięć,
– Wyobraź sobie, że wracasz z wywiadu i masz zarejestrowane godzinne nagranie. Może pojawić się pokusa, żeby przepisać wszystko i dopiero potem zastanawiać się, co dalej. Ale praktyka pokazuje, że już w trakcie słuchania / tuż po wywiadzie warto robić notatki na gorąco (tzw. notatki terenowe): co zaskoczyło, co wywołało emocje, co wydaje się sprzeczne z innymi wypowiedziami? Może się okazać, że będą to pierwsze tropy Twojej analizy!
– W badaniach w kulturze warto także otworzyć etap analityczny na współpracę z osobami uczestniczącymi w badaniu. Zamiast samodzielnie lub w wąskim zespole interpretować setki pomysłów, możesz zaprosić uczestniczki i uczestników na warsztat, podczas którego sami porównają swoje analityczne propozycje. Dobrą praktyką jest zorganizowanie analizy partycypacyjnej z użyciem gier, np. gry w budżet.
– Zacznij od pytań badawczych. Dobrze, jeśli każdy wniosek odpowiada na pytanie: „co z tego wynika?”. Dzięki temu unikniesz chaosu i nadmiaru informacji.
– Oddziel dane od interpretacji. Pokazuj, co powiedzieli ludzie powiedzieli lub co pokazały liczby i dopiero potem, co z tego wnioskujesz. To buduje zaufanie do Twojego raportu.
– Nie bój się sprzeczności. Skonfliktowane ze sobą głosy są wartością, a nie problemem. Pokaż je i wyjaśnij, co oznaczają oraz z czego wynikają. Normalizuj ambiwalencje – nierzadko są one nieodłączną składową współczesnego świata.
– Łącz metody. Liczby i cytaty razem dają pełniejszy obraz: statystyka mówi o skali, a pojedyncze her- i historie dodają emocji i kontekstu,
– Zorganizuj spotkanie wokół wyników. Zaproś zespół, podmioty partnerskie projektu, a czasem nawet publiczność. Pracuj z nimi na wnioskach:
a) wyłap 2–3 kluczowe wnioski,
b) przygotuj „argumenty”: cytaty, liczby, przykłady,
c) zakończ listą bardzo konkretnych rekomendacji albo planem działania.
– Opowiedz wyniki, stosuj storytelling. Zamiast czytania raportu na spotkaniu, przygotuj infografikę, kolaż cytatów, mapę wniosków.
– Pomyśl o życiu po raporcie. Wyniki mogą się stać materiałem na wystawę, podcast czy event dla społeczności.
– Populacja to wszyscy, o których chcesz coś powiedzieć (np. wszystkie mieszkanki gminy, cały przekrój czytelników biblioteki, Twoja publiczność).
– Próba to ta część populacji, którą rzeczywiście badasz. Jeśli chcesz uogólniać wyniki, próba musi być na tyle duża i mieć podobny rozkład cech społeczno-demograficznych populacji (takich jak np. wiek czy płeć), żeby odzwierciedlała realną jej strukturę (wiek, płeć, miejsce zamieszkania).
– Dobór losowy to złoty standard w badaniach ilościowych. Każdy ma równą szansę wzięcia udziału. W praktyce może to być np. losowanie adresów albo zaproszenia wysyłane losowo do osób z kartą biblioteczną.
– Dobór celowy polega na świadomym wybieraniu określonych uczestników, bo interesuje Cię konkretna grupa (np. rodzice dzieci w wieku 0–6 lat, seniorzy +70). Nie daje on pełnej reprezentatywności, ale pozwala dotrzeć do tych, których głosy są dla Ciebie najważniejsze.
– Reprezentatywność to słowo-klucz w badaniach ilościowych. Oznacza, że próba powinna w miarę wiernie odzwierciedlać populację. Jeśli badanie przesunie się w stronę jednej grupy (np. wśród ankietowanych dominują osoby młode i z wyższym wykształceniem), wnioski będą „skrzywione” i mogą wprowadzić w błąd czytających później raport,
– Pamiętaj, że grupa 60 entuzjastek to nie „wszystkie mieszkanki dzielnicy X”. Wnioski zawsze przedstawiaj precyzyjnie, np. „w naszej próbie większość osób odpowiedziała, że…”, zamiast „wszystkie mieszkanki uważają, że…”.
Badania jakościowe:
– Tu nie liczy się „ile osób coś powiedziało”, tylko jak i dlaczego tak myślą czy działają. Zamiast tabel z procentami dostajesz pogłębione opowieści, opinie oraz emocje.
– Próba nie musi być duża, czasem wystarczy 12–15 wywiadów, żeby zobaczyć powtarzające się wzory. W przypadku fokusów (FGI) zwykle robi się 2–4 grupy po 6–8 osób. Ważniejsza od liczby jest różnorodność perspektyw.
– W badaniach jakościowych króluje dobór celowy. To Ty decydujesz, kto może najlepiej opowiedzieć o badanym temacie. W instytucji kultury mogą to być np. stałe bywalczynie spektakli, osoby, które przyszły po raz pierwszy, osoby seniorskie uczestniczące w warsztatach albo młodzież, która omija instytucję szerokim łukiem.
– Nasycenie danych to moment, w którym kolejne wywiady nie wnoszą już nic nowego. Jeśli wciąż słyszysz te same powody (np. „nie chodzę do domu kultury, bo godziny mi nie pasują”), to znak, że zebrany materiał jest wystarczający. Ale jeśli nagle pojawia się nowy wątek (np. „czuję się tam niemile widziana”), dobrze go jeszcze pogłębić.
– Warto pytać o brakujące głosy. Zamiast rozmawiać tylko z tymi, którzy są aktywni, spróbuj dotrzeć do tych, których na co dzień nie ma. To często najskuteczniej otwiera oczy,
– Zanim ruszysz w teren, zastanów się, kto nie ma głosu w twojej instytucji? To właśnie te osoby warto włączyć do badań. W praktyce oznacza to np. następujące działania:
Jeśli to Twoje pierwsze doświadczenie w prowadzeniu badań, nie rzucaj się na duże, kosztowne badania – zacznij od mini-testów w terenie:
Porozmawiaj z kilkoma osobami z publiczności po wydarzeniu, zapytaj, dlaczego przyszły i co im się podobało/nie podobało. Zamiast rozmowy możesz także skorzystać z prostych narzędzi ewaluacyjnych.
Zorganizuj krótki spacer badawczy po okolicy, aby zobaczyć, kto i jak faktycznie korzysta z danej przestrzeni.
Skorzystaj z takich narzędzi, jak „persona” lub „mapa empatii”, które umożliwią Ci wczucie się w perspektywę bywalczyni lub bywalca Twojej instytucji, poznanie ich i wygenerowanie pomysłów na zaadresowanie ich potrzeb, np. poprzez propozycję nowej ofertę, innowacyjne rozwiązanie, inną formę komunikacji itd.
Swoje pomysły koniecznie przedyskutuj z zespołem: w tym celu możesz zorganizować warsztat rozpoznawczy.
Pilotaż to Twoja bezpieczna próba. Zanim zaczniesz właściwe badanie, sprawdzasz w mikroskali, czy wszystko działa tak, jak powinno. To trochę jak próba generalna przed premierą spektaklu – niby wiesz, co ma się wydarzyć, ale dopiero podczas pierwszej próby okazuje się, że światło razi w oczy, ludzie gubią tekst, a rekwizyt nie działa.
– Przetestuj swój projekt: zamiast zaplanowanych 200 ankiet, rozdaj 5–10; zamiast pełnej serii wywiadów, przeprowadź trzy. Sprawdź, czy pytania są jasne, a odpowiedzi rzeczywiście pasują do tego, czego chcesz się dowiedzieć. Na tym etapie nie musisz się martwić o odpowiedni dobór próby – wystarczy, że rozdasz ankiety / przeprowadzisz wywiady wśród znajomych.
– Zwróć uwagę na reakcje: pilotaż to nie tylko sprawdzenie „co ludzie odpowiedzą”, ale też jak reagują, np. w których momentach są zmieszani, znudzeni, zdenerwowani. To ważne sygnały, że narzędzie być może wymaga w tych miejscach poprawki.
– Poproś o feedback: na końcu pilotażu zapytaj osoby uczestniczące o opinię: „Czy pytania były jasne?”, „Co było niezrozumiałe?”, „Co wywoływało skrępowanie?”. To często daje więcej niż sama analiza odpowiedzi na pytania z ankiety.
– Pamiętaj, że pilotaż ankiety to właściwy moment na wprowadzenie poprawek. Ankiety nie powinno się modyfikować, gdy jest już wypełniania przez docelowych respondentów, by może to uniemożliwić rzetelne porównanie danych.
– Dobre spotkanie wokół wyników zaczyna się od podstaw. Warto odpowiedzieć zespołowo na trzy pytania: co badaliśmy, jak to badaliśmy i po co to badaliśmy? To naturalnie odsyła nas do zapytania ofertowego i pomaga wszystkim uchwycić wspólną perspektywę. Przygotowując spotkanie wokół wyników, zadaj sobie i zespołowi dodatkowe trzy pytania:
1) Co przede wszystkim wynika ze zgromadzonych danych? Wskażcie trzy główne wnioski.
2) Jakie są argumenty na rzecz tych wniosków? Przygotuj konkretne cytaty, liczby, przykłady z obserwacji, które pokażesz jako dowód.
3) Co z tym robimy?
Zakończ spotkanie listą rekomendacji albo planem działania. Pamiętaj – rekomendacje powinny być konkretne! Nawiguj dalej, by dowiedzieć się więcej na ich temat.
– Nie mieszaj wszystkiego naraz. Jeśli masz dane z różnych źródeł (ankiety, wywiady, narzędzia ewaluacyjne), analizuj je osobno, a dopiero potem zestawiaj. Dzięki temu łatwiej zobaczysz, jak jedno uzupełnia drugie: liczby pokazują skalę, a her- i historie nadają im sens.
– Każdy wniosek powinien mieć kotwicę. Tą kotwicą są pytania badawcze. Kiedy jasno pokażesz, że dany wniosek jest odpowiedzią na konkretne pytanie, cały zespół czuje, że nie błądzi, tylko podąża zgodnie z ustalonym planem.
– Różnorodność to nie problem, lecz zasób. Sprzeczne opinie nie muszą się znosić, mogą wskazywać różne potrzeby i kierunki działania. W dziedzinie kultury świat rzadko bywa czarno-biały, dlatego pokazanie tej wielogłosowości ma nierzadko ogromną wartość.
– Nie zamykaj interpretacji w szufladzie ekspertki. Daj głos osobom uczestniczącym w badaniu – możesz na przykład zaprosić je na warsztat, podczas którego razem przyjrzycie się wnioskom. To nie tylko weryfikacja, ale też okazja, by pojawiły się nowe, świeże pomysły.
– Jeśli w spotkaniu uczestniczy agencja odpowiedzialna za realizację i raportowanie, nie obawiaj się zadawania trudnych pytań! Często podczas takich dyskusji pojawiają się nowe pytania, które będą wymagać powrotu do baz danych.
W instytucjach kultury hipotezy mogą się pojawić, gdy:
– prowadzisz badania ilościowe i chcesz sprawdzić zależności (przykładowo: „osoby, które uczestniczą w co najmniej trzech warsztatach w roku, częściej angażują się też w działania wolontariackie instytucji”),
– masz już wstępną wiedzę z raportów, statystyk albo wcześniejszych badań i chcesz ją zweryfikować,
– potrzebujesz twardych danych do decyzji menedżerskich lub raportów dla grantodawców.
Kiedy hipotezy nie są konieczne:
– gdy dopiero eksplorujesz nieznany obszar, zaczynasz od zera,
– gdy nie masz jeszcze wystarczającej wiedzy (wówczas lepiej przyjąć „otwartą na wszystko” postawę przy zbieraniu materiału).
W skrócie: hipotezy pomagają, gdy masz coś konkretnego do sprawdzenia. Ale jeśli badanie ma być eksploracyjne, odłóż ich formułowanie na później – pozwól, by dane najpierw same przemówiły.
Możesz mieć świetnie przeprowadzone wywiady, ankiety i obserwacje, ale jeśli nie przełożą się one na decyzje i działania – badanie zostanie na półce lub w formie PDF-a skazanego na zapomnienie.
Dobrze sformułowane rekomendacje odpowiadają na pytanie: co teraz i jakie są dalsze kroki? Rekomendacje pomagają zamienić wnioski w konkretne rozwiązania – czasem będą to drobne poprawki, a czasem odważne zmiany w programie czy strategii. Często badania wskazują też obszary do dalszej eksploracji – dowiadujesz się, co warto pogłębić w kolejnych miesiącach.
– Pracuj grupowo nad rekomendacjami i wyznacz osoby, które je wdrożą: zrób warsztat z zespołem, by wspólnie uzgodnić, które działania są realne i kto może je wziąć na siebie.
– Zapytaj społeczność: jeśli badanie dotyczyło publiczności, warto przetestować rekomendacje z jej przedstawicielkami i przedstawicielami (np. pytając: „czy taka zmiana rzeczywiście ułatwiłaby Wam dostęp?”).
– Zakotwicz rekomendacje w danych: każda propozycja powinna mieć w raporcie swoje „argumenty” (w postaci cytatu, liczby, obserwacji). To nadaje im wiarygodność i zachęca do wprowadzenia zmian.
– Rekomendacje formułuj jasno i… odważnie: unikaj ogólników typu „warto rozważyć poprawę komunikacji”. Zamiast tego napisz: „opracuj harmonogram z pięcioma nowymi wydarzeniami dotyczącymi tematu X i opublikuj go w mediach społecznościowych”. Praktyczki i praktycy oczekują od raportu twardych pomysłów do wdrożenia, a nie bezpiecznie i ogólnikowo formułowanych propozycji.
– Zróżnicuj poziom szczegółowości: warto zapisać zarówno szybkie i łatwe do wdrożenia działania (quick wins), jak i rekomendacje strategiczne, wymagające większych nakładów.
– Nadaj priorytety: nie każda rekomendacja ma tę samą wagę. Pomocne jest wskazanie, co jest kluczowe (np. must have), a co dodatkowe (nice to have).
– Zawsze sprawdzaj, co jest realne: rekomendacje oderwane od budżetu, zasobów kadrowych czy kalendarza instytucji nie mają szans na realizację. Przykładowo: co z tego, że dowiemy się o problemach z parkowaniem wskazywanymi jako coś utrudniającego dostęp do instytucji, jeśli nie możemy zwiększyć liczby dostępnych miejsc. Ale jeśli dowiemy się, że głównym źródłem informacji o wydarzeniach jest strona instytucji, a tylko 0,5% osób dowiaduje się o nich z newslettera, możemy zastanowić się nad optymalizacją.
– Wykorzystaj proponowany przez Tomasza Szlendaka (w: Diagnoza w kulturze…) schemat rekomendacji, w którym uwzględniasz: opis rekomendacji, wskazówki, jak ją zrobić i za ile, informacje, kto ma ją wykonać, jakie są spodziewane konsekwencje i możliwe bariery, a także kim są potencjalni sprzymierzeńcy oraz jakie są źródła finansowania i wskaźniki zmian.
W pojedynkę masz ograniczone pole działania. Aby wyniki badań mogły realnie wspierać rozwój instytucji, powinny być znane i zrozumiałe dla osób odpowiedzialnych za różne obszary. Kluczowe będą spotkania z kadrą zarządczą, zespołem projektującym ofertę i komunikację, a także pracownikami mającymi bezpośrednią styczność z publicznością.
Wyniki badań jako narzędzie uwspólniające język zespołu. Rozmowa o raporcie nie może kończyć się na spotkaniu podsumowującym. Wyniki badań pomagają budować wspólną komunikację między poszczególnymi działami, dlatego warto zadbać o prezentację wyników przed całym zespołem. Dobrą praktyką zaprzyjaźniania zespołu z wynikami badań jest wspólne budowanie Waszych unikalnych pojęć i metafor, przy pomocy których rozmawiacie o wynikach.
Wracaj do raportów i prezentacji. Badania kontekstowe czy badania publiczności dostarczają wiedzy, do której warto regularnie wracać w trakcie projektowania działań instytucji. Dobry raport to narzędzie, które dostarcza nowej wiedzy przy każdej lekturze!
Wyobraź sobie badaczkę, która stoi przed mapą – wie, dokąd zmierza, zna cel swojego badania. Teraz pozostaje tylko wybrać środek transportu. Czy pójdzie pieszo, wsiądzie na rower, a może wybierze pociąg? W świecie badań to właśnie wybór metody, zestawu narzędzi i procedur, które pozwolą dotrzeć do celu.
Pierwsza ścieżka prowadzi przez badania jakościowe. Wyobraź sobie, że wchodzisz w świat innych ludzi. Robisz to nie jako ktoś, kto chłodno obserwuje, lecz jako osoba uczestnicząca, która próbuje zrozumieć, jak owi ludzie interpretują rzeczywistość. Badaczka jakościowa zanurza się w badanej przestrzeni, rozmawia, obserwuje, notuje, może również fotografować i nagrywać. To pozwala uchwycić nie tylko same zachowania, ale przede wszystkim znaczenia, jakie nadają im ludzie. W instytucjach kultury badania jakościowe mogą przybierać formę np. indywidualnych wywiadów pogłębionych przeprowadzanych z osobami uczestniczącymi w danych wydarzeniach czy projektach (IDI), wywiadów grupowych (FGI) albo obserwowaniu interakcji, w jakie odbiorcy wchodzą z obiektami na wystawie.
Druga ścieżka prowadzi przez badania ilościowe, które opierają się na liczbach i mierzalnych danych. Wyobraź sobie, że wchodzisz w świat ludzi z zestawem precyzyjnych narzędzi – ankiet, testów, które pozwalają zmierzyć zachowania, opinie i zależności w większej grupie badanych. Tu kluczowe są uogólnienia i powtarzalność, bo obserwacje nie dotyczą pojedynczych przypadków, lecz reprezentują szerszą populację. W instytucjach kultury badania ilościowe mogą przykładowo polegać na ankietach przeprowadzanych wśród zwiedzających muzeum, aby sprawdzić, które wystawy lub wydarzenia przyciągają najwięcej osób, albo analizie statystyk dotyczących korzystania z oferty cyfrowej.
Często najpełniejszy obraz daje połączenie obu podejść. Na przykład badanie publiczności może zaczynać się od ankiety, by poznać ogólny profil odwiedzających, a następnie koncentrować na wywiadach pogłębionych, aby zrozumieć, dlaczego te preferencje powstają i jakie mają znaczenie dla odbiorczyń i odbiorców danej treści. W metodach mieszanych ważne jest przemyślenie kolejności. Czasem warto zebrać dane liczbowe, żeby poznać ogólny obraz, a potem dopiero wejść w szczegóły, żeby odkryć historie oraz znaczenia, które stoją za liczbami.
Zapytanie ofertowe, potocznie zwane również briefem badawczym, to synteza tego, czego oczekujesz od badania, czego potrzebujesz się dowiedzieć, ale też tego, co już wiesz i co wpływa na kontekst. Dobrze napisane zapytanie ofertowe znacząco ułatwia pracę na każdym etapie badań.
Jeśli zlecasz badanie na zewnątrz, ten dokument będzie stanowił podstawę do rozmów na temat badania, jego wyceny, ale również ewaluacji efektów/produktów badawczych. Dobrze napisany brief jasno wyznacza ramy i cele badania.
Nawet jeśli planujesz przeprowadzić badania samodzielnie, to warto przygotować brief. Gdy założenia i potrzeby stojące za badaniem zostaną spisane, łatwiej będzie w sposób przejrzysty zarządzać projektem i dążyć do wyznaczonego celu.
Zbierz w jednym miejscu wszystkie raporty, notatki, ankiety, ewaluacje – nawet te robione „na szybko”. Nie zapomnij o innych źródłach wiedzy: sprawdź, czy dysponujesz danymi komunikacyjno-marketingowymi. Korzystasz z systemów sprzedażowych? Uwzględnij również je!
Następnie zadaj trzy pytania dotyczące zgromadzonego materiału:
Teraz możesz porównać swoje wyniki z wynikami innych: sprawdź, czy różne badania nie powtarzają tych samych rozpoznań albo wręcz sobie nie zaprzeczają – to cenna wskazówka, w jakim zakresie warto pogłębić temat albo zweryfikować coś. W tym celu wykonaj analizę danych zastanych, o której dowiesz się więcej z naszych rekomendacji czytelniczych.
Zrób mały warsztat z zespołem – połóż na stole (albo zawieś na ścianie) wszystkie materiały z wcześniejszych badań i wspólnie odpowiedzcie na następujące pytania:
W podobny sposób możesz wykorzystać inne dane, którymi dysponuje Twój zespół, na przykład porządkując je w formie mapy wiedzy.
Dzięki temu łatwiej zobaczysz, czy rzeczywiście potrzebujesz nowych badań, czy raczej lepszego wykorzystania tych, które już zrealizowano. Skorzystaj z załączonego w rekomendacjach czytelniczych scenariusza warsztatów od Fundacji Stocznia.
Twoja instytucja codziennie gromadzi dane – w rozmowach z publicznością, raportach z systemów sprzedażowych, czy działaniach komunikacyjnych. Te informacje mogą pomóc w podjęciu decyzji o realizacji badania i jego przedmiocie. Już w pierwszym kroku dowiedz się, czym dysponujesz i na tej podstawie buduj dalej.
Zwróć się w tej sprawie do osób, które w Twojej instytucji odpowiadają za komunikację i marketing. Dzięki nim dowiesz się: kim są osoby odwiedzające Waszą stronę internetową i media społecznościowe; skąd do Was przychodzą, co śledzą i jak zachowują się na wybranych portalach społecznościowych.
Twoja instytucja wysyła newsletter? Dowiedz się, jakie treści najbardziej interesują jego odbiorców.
Podobnie, jeśli korzystacie z systemu sprzedaży biletów, możesz otrzymać dane o tym, kto kupił bilety na Wasze wydarzenia. Ponadto niektóre systemy umożliwiają kupującym wysłanie wiadomości po wydarzeniu – to dobra okazja, żeby poznać ich opinie.
Istotne źródła danych, z których możesz czerpać wiedzę:
– Centrum Badania Opinii Społecznej,
– Moja Polis,
